La surcharge de travail est au nombre des plus importantes sources de stress auxquelles les gens doivent faire face. Incapables de venir à bout de cette surcharge pendant leurs heures de travail, bon nombre de personnes la trainent à la maison. Certaines l’amènent littéralement, dans leur porte-document, leur portable ou leur cellulaire, alors que d’autres le portent plus subjectivement, «sur leur dos».

Mais à qui appartient la surcharge?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

À qui la surcharge?


Par Jacques Lafleur, psychologue

Paru dans Travail et santé, vol 30 no2, juin 2014


La surcharge de travail était un phénomène rare dans les années 70. À certains moments, dans certains secteurs de travail, il fallait bien donner un coup, mais le tout rentrait dans l’ordre dans des délais raisonnables. On avait le temps de faire ce qu’on avait à faire.
Mais les temps ont changé. Aujourd’hui, la surcharge s’impose. Elle tient à ce que les employeurs s’attendent à ce que la tâche qu’ils attribuent à un poste soit réalisée par la personne qui l’occupe, indépendamment de l’ampleur de cette tâche. Achetant ce principe, beaucoup de travailleurs finissent par croire qu’il leur revient d’accomplir ce qu’on leur demande de faire, que c’est leur responsabilité, peu importe la quantité. La tâche attachée au poste qu’ils occupent devient leur affaire.

L’infirmier parle de ses patients, le travailleur au centre d’appel parle de ses clients et du nombre de ventes qu’il doit conclure, les gens du service la paie ont la liste des employés à qui ils doivent émettre un chèque, etc. Et une majorité de tous ces gens disent : j’en ai trop.
Il pourrait leur être utile de penser : on m’en donne trop. Ce serait un point de départ. La question suivante serait : combien j’en prends?

Pourquoi y a-t-il surcharge?

Plusieurs facteurs ont sans doute contribué au fait que le phénomène de la surcharge de travail se soit répandu. Je retiendrai surtout la contrainte du «faire plus avec moins», instaurée au début des années 80, et qui me semble avoir été introduite par la notion de gel des prix et des salaires (gouvernement Trudeau, 1975) et consacrée par les coupures de salaire de 20% imposées de façon unilatérale pendant trois mois à tous les syndiqués des secteurs public et parapublic (gouvernement Lévesque 1982). Le vent venait de tourner, il faudrait désormais faire plus avec moins, formule qui a été le leitmotiv de la décroissance des effectifs, sans son pendant d’ajustement de la tâche.

L’application du principe est relativement simple : on coupe du personnel et on refile la tâche des gens qu’on remercie à ceux qui restent. Le programme de retraite dans les secteurs public et parapublic de 1997-1998 me semble un exemple probant de cette façon de faire. Et nombre de politiciens parlent encore de réduction des effectifs de l’État, sans perte de services aux citoyens, évidemment. La formule a été reprise avec ardeur par le secteur privé, comme on peut encore le constater régulièrement : réduction des effectifs, mais pas moins de travail. C’est bon pour le marché boursier et pour le retour à l’équilibre budgétaire des gouvernements, mais moins bon pour la santé des gens.

Ensuite est né le mythe de la performance. Si le travail n’est pas accompli, c’est parce que certaines personnes ne sont pas performantes. Personne, donc, n’aurait trop de travail; il n’y aurait que des gens qui ne performent pas assez. Cette façon de penser permet aux décideurs de poursuivre le «faire plus avec moins» sans s’interroger sur le réalisme de leurs exigences.

Aveugles, nos décideurs?

Par exemple, un vice-président que je voyais pour épuisement s’était fait demander de réussir à réduire de dix millions de dollars les coûts d’opération de l’immense production qu’il gérait dans la section québécoise de la multinationale pour laquelle il travaillait. Pourquoi dix millions? Pourquoi pas cinq, huit, ou douze? Il ne le savait pas. Aucune étude n’avait été faite, du moins à sa connaissance. Peut-être parce que «dix» est un chiffre rond? Sans réduction de production, bien entendu. On coupe sans évaluation préalable sérieuse, mais on n’accepte pas de baisse dans les livrables.

Une technicienne de laboratoire sénior se voit demander, en plus de son travail déjà débordé d’analyses, de faire une révision et une réécriture de tous les protocoles, pour définir une marche à suivre uniformisée et pour que les nouvelles techniciennes puissent être formées rapidement. On ne lui précise cependant pas quels moments elle peut dégager, dans son horaire, pour faire ce travail colossal. On lui dit plutôt : «Mets ça dans tes priorités», autre formule passe-partout qui dispense de vérifier si ce qu’on demande est réaliste.

La loi stupide sous-jacente à l’attribution de tâches dans le contexte «faire plus avec moins» pourrait se formuler ainsi: «Tout ce qu’on doit faire vient forcément avec le temps et les moyens de le faire». Beaucoup de décideurs imposent ainsi des restrictions de personnel sans en avoir préalablement mesuré un tant soit peu les conséquences sur l’atteinte des objectifs de travail. Pensée magique, mais détresse réelle chez bien des gens.

Surcharge de travail, surcharge de temps et surcharge émotive

L’aspect le plus évident de la surcharge de travail est lié à la quantité de travail attendu : il y a trop de travail pour que des gens, même compétents et habiles en gestion du temps et en gestion des priorités, puissent l’exécuter pendant les heures dont ils disposent dans leur horaire régulier. Cette surcharge peut être imposée d’en haut, comme lorsque l’organisation qui coupe des postes refile le travail des gens remerciés à ceux qui restent. Elle peut aussi être la conséquence des restructurations qui amènent un redécoupage des rôles et fonctions mal clarifié ou une redistribution des tâches mal mesurée. Des achats ou fusions d’entreprises peuvent aussi avoir ce même effet d’accroitre démesurément les tâches liées à certains postes.

Une deuxième façon de surcharger les gens de travail consiste à leur imposer des heures supplémentaires. Le cas des infirmières travaillant en milieu hospitalier est largement connu, mais on trouve aussi d’autres milieux de travail où les «impératifs de production» prennent le pas sur les impératifs de respecter les contrats de travail. Dans certaines organisations, les heures supplémentaires sont même une forme de cadeau que les gens sont obligés d’offrir bénévolement pour garder leur poste.

L’imposition de conditions ou d’outils de travail inadéquats ou insuffisants constitue aussi une facette de la surcharge, plus subtile celle-là. Une technicienne de laboratoire, rattachée à une urgence d’hôpital, se plaint d’un débordement chronique qui ne lui laisse pas le temps de bien exécuter les analyses qu’on lui demande de faire. On lui répond : «Les médecins ne sont pas des fous! Ils verront bien que les résultats des analyses sont inadéquats». Elle comble en ne prenant pas ses pauses, en écourtant dramatiquement ses repas, en quittant plus tard.

Une pharmacienne d’hôpital, formée à l’utilisation de nouveaux médicaments en oncologie moins dommageables pour les patients, ne parvient pas à amener un vieil oncologue à les prescrire. Elle se fait un devoir de visiter les patients et porte avec elle leur souffrance inutile. Dans ces cas comme dans bien d’autres, la surcharge est de nature émotionnelle et est due à la médiocrité professionnelle du milieu de travail.

Ceux qui en prennent trop

Si, au dire de plusieurs, certaines personnes ne feront jamais de burnout, il en est d’autres qui ont une propension extrême à livrer la marchandise coûte que coûte ou à surévaluer le travail qui leur revient. «Tu peux partir à 5 heures, on ne fermera pas LG2» disait un gestionnaire d’Hydro-Québec à l’une de ses employées que j’ai eue comme cliente. Hyper responsable, serviable, perfectionniste, irréprochable, contrôlante, elle avait tout ce qu’il faut pour se surcharger de travail.

Rencontrant à une réunion un collègue à excellente réputation qui avait la même responsabilité qu’elle —mais pour l’Ouest du pays —, une professionnelle des relations industrielles fut renversée lorsqu’il lui dit : «Et l’avantage de notre travail, c’est qu’il n’est pas trop exigeant». Ce qui l’amena à se demander pourquoi elle révisait encore et encore ses textes et réécrivait presque systématiquement ceux que ses collaborateurs lui remettaient, plusieurs soirs par semaine et parfois même dans la nuit. Cela avait-il une réelle valeur ajoutée? Surplus de tâche ou anxiété de performance?

Une employée d’un service de comptabilité se plaignait du temps qui lui était volé à devoir très souvent répondre au téléphone alors qu’il était entendu qu’elle ne devait le faire que pendant les pauses de deux autres personnes, attitrées à cette tâche.

  • -  Elles sont toujours en train de parler quelque part!

  • -  Et si tu laissais sonner le téléphone en dehors de leur temps de pause?

  • -  -...

  • -  Qu’arriverait-il vraiment?

  • -  Elles se feraient rappeler à l’ordre, mais ce serait de ma faute, je me sentirais mal. 

Surplus de tâche ou peur de déplaire, difficulté à l’affirmation respectueuse de soi?

On trouve ainsi beaucoup de gens de bonne volonté qui sont aux prises avec de l’anxiété, avec des peurs plus ou moins fondées par lesquelles elles justifient qu’elles ont trop de travail. Cela les amène à faire le travail des autres, à peaufiner à l’extrême ce qui n’a pas besoin de l’être, à se solidariser avec leur équipe de travail au détriment de la santé de tout le monde (je ne peux pas laisser tomber mes collègues qui sont tout aussi épuisés que moi), à se tuer à vouloir rehausser le niveau de compétence professionnelle dans des milieux médiocres, etc. Si un changement de milieu de travail ou dans le milieu de travail pourrait réduire ce qu’elles se donnent comme responsabilités, il importe aussi qu’elles s’interrogent sur leur propre compulsion à se charger de tâches qui ne leur reviennent pas où à chercher à atteindre un degré de perfection qui n’ajoute pas vraiment à la valeur du travail produit.

Quand, au départ de son gestionnaire de projet principal qui lui parlait souvent de sa «job de fou», Sylvain a accepté de prendre la relève, il devait quand même savoir un peu à quoi s’attendre, non? Son épuisement le lui a confirmé. Surcharge de travail ou ambition mal mesurée? Pour lui comme pour d’autres, c’est l’aveuglement, le déni de ce à quoi on s’expose qui crée problème, un peu comme si on se faisait croire qu’on peut être premier ministre et ne travailler que 25 heures par semaine. Il importe de bien mesurer les défis qu’on se donne et de bien évaluer comment on peut les intégrer dans le reste de sa vie. Si la surcharge de travail tombe parfois sur le dos des gens de façon imprévisible, il y a des cas où il faut être aveugle pour ne pas la voir venir.

Mauvaise organisation

Le bureau de Lucie ressemble à un marché aux puces. Difficile, même pour elle, de trouver rapidement les documents qu’elle cherche. Agenda raturé, encombré lui aussi de papiers divers. Même fouillis dans son ordinateur. Et même horreur dans sa tête. «J’en ai trop», se plaint-elle. Visiblement, il y en a trop; mais il reste difficile de dire s’il y a trop de travail ou trop de fouillis. Possible qu’il y ait surcharge, mais il est certain qu’un sens de l’organisation inadéquat mène à un sentiment d’en avoir trop et à des pertes de temps, tant à chercher des choses qu’à maintenir le fil de sa concentration sur un dossier. L’efficience s’appuie sur des organisations mentale et concrète appropriées.

Cela dit, un trop plein de travail peut aussi mener à retarder le classement des choses jusqu’à ce qu’on ne s’y retrouve plus. Raison de plus pour redoubler de vigilance.

À qui appartient la surcharge?

On ne peut pas faire porter à la seule surcharge de travail les hauts niveaux de stress qu’on constate aujourd’hui et qui sont responsables d’un nombre effarant de maladies et de mal-être psychologique. Le manque de reconnaissance et de soutien ou de respect, l’ambigüité des rôles, la faible autonomie décisionnelle et les difficultés à concilier travail et vie personnelle sont aussi au nombre des facteurs impliqués (Brun, (2008)). Mais, sans surcharge, il devient davantage possible de décrocher et d’éviter ainsi le stress chronique qui mène à la maladie. C’est ce qui arrive dans les milieux de travail où la charge de travail est honnête. Bien-être et santé dépendent de façon importante de la présence ou de l’absence de surcharge.

Si on est chroniquement débordé de travail, il importe donc de savoir qu’on peut y faire quelque chose, la première étant de déterminer ce qui nous appartient de ce qui appartient à l’employeur. Si ce sont nos attitudes (perfectionnisme, anxiété de performance, peur de déplaire, ambition, besoin maladif de contrôle, désorganisation, etc.) qui créent le débordement, il ne sert à rien de blâmer notre employeur pour la surcharge. Travaillons plutôt à reconnaitre, à apprivoiser et à réduire notre anxiété, à vaincre nos peurs, à nous discipliner. Ensuite, on verra.

Mais si la surcharge appartient à un employeur qui ne prend pas la responsabilité de vérifier si les livrables qu’il exige respectent les contrats de travail qu’il a signés, voyons sérieusement comment on peut lui remettre sa responsabilité. Cessons de croire que c’est notre manque de performance qui est en cause. Continuons de respecter notre contrat, honnêtement, professionnellement, mais évitons de nous mettre sur le dos ce qui ne nous appartient pas.

Dans tout conflit, il est utile de savoir ce qui nous appartient de ce qui appartient à l’autre. C’est un préalable qui permet de diriger l’action vers la bonne cible. Et, si on vise la bonne cible, on se donnera au moins de meilleures chances d’atteindre le résultat que l’on souhaite.

Brun, J.-P. (2008). Les sept pièces manquantes du management. Montréal : Transcontinental.