Le virage qui veut qu’il faille «faire plus avec moins» a amené une foule de gens à travailler sous pression. Mais cette pression chronique au quotidien, en plus d’amener beaucoup de ceux qui en souffrent à la maladie, est loin de toujours servir les organisations. De plus, on pourrait très souvent «faire mieux avec moins... de stress», une direction qui pourrait amener les organisations à mieux réaliser leurs objectifs tout en protégeant la santé de leurs gens.

Attention donc à ce que le sacrosaint désir de performance ne vienne pas nuire à la compétence.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Plus de performance ou plus de...compétence?

Par Jacques Lafleur, psychologue

Paru dans Travail et santé, vol 31 no 2, juin 2015

 

Une grande majorité des gens en arrêt de travail que je vois au bureau se sont rendus malades à accepter de vivre leur travail sous le mode de la pression. «Il faut» livrer, peu importe le prix. L’arrêt de travail, nécessaire à la guérison de la dépression et des autres maux plus physiques dont ils souffrent, constitue une période très douloureuse, du moins au début.

Peu à peu, l’énergie revient et nous pouvons envisager d’explorer les causes du stress qui a déréglé leur corps (dont le cerveau, que les hormones de stress finissent par amener dans un fonctionnement dépressif). Très souvent, nous pouvons constater que, soumise à la pression de la performance, la personne a relégué sa capacité d’analyse au second rang dans ses prises de décision. Obsédée par une certaine obligation à atteindre des résultats déterminés, elle a perdu la capacité de recul qui lui aurait permis de faire de meilleurs choix, tant pour elle-même que pour son employeur.

Performance et compétence

Le mot performance évoque l’adrénaline. Essentiellement centré sur le résultat à atteindre, le performant carbure aux hormones de stress pour gagner la médaille olympique! Il réalise des exploits, dépasse la concurrence et suscite l’admiration. Ses journées sont consacrées à relever les défis, à gagner des combats ou des courses contre la montre le plus souvent fixés par son employeur. Un résultat est presque inatteignable? Confiez-en l’atteinte à un performant! Il —ou elle —n’en sera pas toujours heureux, mais il n’opposera que peu de résistance à la culture du «faire toujours plus avec encore moins» et mettra le paquet pour réussir à livrer la marchandise. Et pas question pour lui de ne pas y arriver!

La compétence, elle, se distingue de la performance en ce qu’elle révèle une combinaison de connaissances et d’expérience qui sont investies dans une juste analyse des situations et, en conséquence, dans le choix des actions les plus appropriées. Elle concerne davantage les capacités et les aptitudes que les seuls rendements mesurables en chiffres.

La personne compétente peut certes relever des défis, mais elle n’a jamais pour objectif premier d’atteindre des chiffres. La démesure n’est pas sa tasse de thé, si bien que la prétendue obligation contraignant à faire plus avec moins l’incite davantage à voir plus loin qu’à se jeter dans le combat. Elle vise à faire le mieux possible compte tenu de l’ensemble de la situation, ce qui exclut le plus souvent toute précipitation.

Dans un cas, on met donc l’accent sur l’adrénaline, l’action, l’atteinte d’un résultat quantifiable prédéterminé, en laissant souvent presque tout le reste de côté. Dans l’autre, on s’intéresse plutôt à bien garder en tête le sens même de ce que l’on fait et on cherche à agir de la façon la plus appropriée pour atteindre nos objectifs. La distinction a d’autant plus de valeur que résultats et objectifs se situent sur des paliers bien différents.

Objectifs et résultats

Un objectif peut être défini comme un but souhaitable, réalisable et mesurable. L’objectif premier du médecin consiste à bien traiter les patients qu’il voit; celui du mécanicien est de faire un bon diagnostic afin de procéder aux réparations utiles. L’objectif a ainsi à voir avec le sens même de notre travail.

Le résultat, lui, est la mesure de l’atteinte de l’objectif. L’un est donc défini en fonction de l’autre et il y a de sérieux désavantages à confondre les deux niveaux. Il importe certes d’évaluer l’atteinte de notre objectif. Mais la seule mesure quantitative ne saurait être confondue avec ce pourquoi on travaille, car un travail bien fait et utile ne se mesure pas qu’en chiffres.

Par exemple, on ne peut pas donner pour objectif premier à un préposé de finir avant midi d’avoir donné le bain à un nombre prédéterminé de personnes en perte d’autonomie vivant dans un CHSLD! Il peut tendre à être efficace, mais il reste important qu’il se serve de sa tête pour juger de chaque situation particulière. Lui imposer d’avoir fini avant midi pourrait lui faire poser des gestes qui iraient à l’encontre de l’objectif premier qui est de prendre soin de ces gens. Ce serait absurde.

Avant même de viser un résultat quantitatif, on établira donc un objectif, c’est-à-dire un but désirable et réalisable qui, s’inscrivant dans un but plus grand, ne lui portera pas atteinte. Il serait absurde de réussir à voir davantage de patients si, pour y arriver, on doit mal les traiter!

Savoir où on s’en va

Souvent, la culture de la performance saute l’étape d’analyse qui mène à la détermination des objectifs. On passe immédiatement à l’établissement résultats à atteindre, dont on se fait une obligation sans en étudier sérieusement les pour et les contre. On prend malheureusement pour acquis que l’effort de performance ne saurait nuire à la qualité du travail.

Il faut ainsi arriver à produire tant de pièces à telle vitesse et à tel coût, arriver à vendre telle quantité de produits ou à trouver tant de nouveaux clients, répondre aux appels des clients en tant de minutes en moyenne, etc. On trouve rarement de réponse satisfaisante si on cherche à connaître le pourquoi de cibles aussi précises et on manque habituellement d’analyse compétente pour évaluer si d’éventuels effets contreproductifs ne pourraient pas accompagner ces obligations de résultat.

Or, une bonne majorité des mes clients avouent volontiers qu’il se perd beaucoup de temps et d’argent chez leur employeur en projets ayant demandé une performance hors du commun mais qui ont finalement été laissés de côté. À combien de temps de travail inutile et d’argent perdu les chroniques restructurations imposées aux divers ministères de la fonction publique destinées à augmenter le rendement (mesuré en chiffres) peuvent-elles être évaluées? Il en va de même dans d’innombrables organisations du secteur privé : restructuration de services, projets finalement désinvestis, achats qui se révèlent inutiles, pertes à moyen terme suite à une façon de faire qui vise tel profit à court terme, pertes de productivité découlant de l’absentéisme pour maladie lié à des pressions indues ou du présentéisme faisant suite à l’insatisfaction des gens devant des demandes abusives de productivité, etc.

En collant le nez sur des résultats quantitatifs très élevés à obtenir, la pression d’urgence qui accompagne forcément le besoin de performance prive d’un espace préalable de réflexion sur la pertinence de ces résultats dans l’ensemble de la mission des organisations. La question qui se pose au performant devant les résultats qu’on lui demande d’atteindre est : comment y parvenir?, alors que la compétence amènerait plutôt à se demander comment être le plus efficient possible. Non pas «comment arriver à atteindre tel résultat?, mais plutôt «à quel résultat peut-on raisonnablement croire qu’on peut arriver compte tenu d’une utilisation optimale des ressources et moyens disponibles?». On verra ensuite si ces résultats valent la peine qu’on passe à l’action.

Le concept de performance amène malheureusement à avoir pour objectif premier d’atteindre des résultats prédéterminés. L’objectif premier du médecin n’est alors plus de bien traiter ses patients, mais d’en voir tant à l’heure; celui de l’enseignant n’est plus que ses élèves apprennent quelque chose, mais que tel pourcentage d’entre eux soit promu; plutôt que de viser à bien répondre à son client, le préposé au service à la clientèle coupe au plus court pour arriver à se débarrasser de lui en tant de minutes maximum. Le sens même du travail s’en trouve nécessairement affecté, sinon perdu.

Pourquoi ces résultats?

L’objectif d’atteindre un résultat n’a de sens que si le résultat est utile à quelque chose et que si ce quelque chose a une valeur plus grande que ce qu’on laisse de côté pour l’atteindre. Dit autrement, l’atteinte de résultats demande du temps, de l’argent, des ressources et de l’énergie qui pourraient être consacrés à d’autres objectifs ou à d’autres moyens d’atteindre l’objectif visé. La question qui se pose est de savoir si c’est le meilleur choix que de les investir là.

Sur une base individuelle, on sait que la pression liée à la performance pousse à investir énormément de temps et d’énergie dans le travail. Mais les gens ont-ils vraiment choisi que les résultats à atteindre au travail deviennent l’objectif premier de leur vie?
L’obsession de la performance au travail mène forcément à négliger autre chose. Force est de constater que mes clients en arrêt de travail pour une dépression d’épuisement ont à tout le moins laissé aller leur santé. Ils ont aussi des regrets d’avoir négligé leur vie de couple, leurs enfants, leurs amitiés et leurs loisirs.

Est-ce là ce qu’ils visaient dans la vie, cela en valait-il la peine? Non!, répondent-ils unanimement. Auraient-ils pu faire autrement? Oui!, répond le plus grand nombre, quoique quelques-uns constatent que la culture de leur employeur n’aurait malheureusement pas supporté la moindre résistance au vent de la performance centrée sur des résultats. Ceux-là chercheront du travail ailleurs, dans une organisation qui respecte le fait que ses employés puissent avoir d’autres objectifs de vie en parallèle avec ceux qu’ils poursuivent dans leur vie professionnelle. Tous se donneront pour objectif de travailler avec compétence sur des priorités intelligentes, de façon à être satisfaits de leur travail sans y laisser leur peau et sans délaisser leur vie personnelle et familiale.

Sur une base organisationnelle, la recherche de performance a ses avantages, mais elle a aussi son prix, dont les pertes liées aux arrêts de travail des gens qui croulent sous la pression. Le temps et l’argent investis dans des projets finalement délaissés mais dont l’échec ou la non pertinence auraient été prédictibles font aussi partie des pertes.

Le rattrapage lié aux tromperies de gestionnaires peu scrupuleux qui arrivent à faire croire qu’ils ont parfaitement réussi ce qu’on leur demandait a aussi son poids dans la balance. Il n’est en effet pas rare que, vouant montrer qu’ils sont performants, certains services organisent leurs chiffres pour faire croire qu’ils y sont arrivés, quitte à ce que cela ait des effets négatifs sur les chiffres des autres. On conviendra ici de ce que le fait que la compétition entre les services prenne le pas sur la collaboration ne sert pas toujours l’organisation! On peut toujours aussi se servir de «comptabilité créatrice» pour organiser les chiffres de façon à leur faire dire ce qu’on veut. On peut même organiser le travail pour que les chiffres grossissent même si, au total, rien de plus n’a été fait. L’organisation n’y gagne pas non plus quand la compétition amène des gens à tricher ou à voler les clients de leurs collègues plutôt qu’à travailler en équipe.

La perte d’appartenance et le désinvestissement des gens à qui on veut imposer à répétition d’être à la hauteur de résultats qu’ils trouvent inappropriés ou irréalisables constitue une autre facette des pertes liées une culture de performance non éclairée.

Viser l’efficience

Il est certain que «les chiffres» ont leur importance dans le travail. Un manufacturier ne peut en effet pas tenir s’il ne fait pas de profit et il serait insensé que les professionnels de la santé se trainent les pieds dans les urgences des hôpitaux. Au niveau individuel, il est aussi sain et stimulant de viser une bonne productivité.

Par ailleurs, il importe de réaliser qu’il peut devenir contreproductif de tout réduire au seul rendement quantitatif et que ça devient absurde quand cette obsession dessert les objectifs professionnels qui sont le sens même du travail.

Il me semble qu’il serait utile de remettre les résultats chiffrés que l’on vise au service de ce sens. Définissons d’abord le pourquoi de notre travail. Ensuite, utilisons notre compétence pour trouver et utiliser les meilleurs moyens d’atteindre nos objectifs. Puis, nous verrons si les résultats que nous pouvons espérer obtenir sont suffisants pour que cela vaille la peine de travailler à les atteindre. Si non, une réévaluation s’impose. Si oui, travaillons avec efficience, restons centrés sur nos objectifs.

On ne passera peut-être pas pour des héros, mais on n’aura pas perdu son temps et on aura le sentiment du travail accompli, ce qui est sans doute plus profitable pour tout le monde. Et on réduira de beaucoup le nombre et la durée des arrêts de travail, tant au niveau des accidents qu’à celui de la santé mentale.