Le mythe de la performance : une arme à double tranchant

Paru dans Travail et santé, vol 24 no 1, mars 2008, révisé en février 2017

Par Jacques Lafleur, psychologue

 

Dans le monde des organisations, le mot « performance » fait de plus en plus référence à un rendement très exceptionnel, à une sorte de série d’exploits ininterrompus grâce auxquels certains individus ou certains services arrivent à livrer la marchandise malgré un contexte horriblement difficile. Le « performant » évoque ainsi davantage l’archétype du héros sans peur et sans reproche affrontant seul dragons et autres monstres que celui du bon sauvage aimant la vie.

Mais, même si d’un côté le dévouement et l’abnégation du héros — ou de l’héroïne, bien sûr — forcent une admiration inconditionnelle, on peut quand même se demander si les dommages collatéraux liés au mythe de la performance ne viennent pas finalement nuire au rendement total des organisations. Car, une fois institutionnalisée comme cible à atteindre au quotidien par tous, la performance héroïque devient en effet une arme à double tranchant.

Les castes organisationnelles

La plupart des organisations ayant choisi d’augmenter le rendement individuel de leurs gens en instituant le mythe de la performance ont, ce faisant, créé trois catégories d’employés. Nous pourrions les nommer            « super», « aspirants» et « les autres ».


Les «super» fondent la caste des héros, constituée de ceux et celles qui sacrifient tout ⎯ temps, énergie vitale, famille, loisirs, santé, etc. ⎯ à leur employeur. Après leur premier rendez-vous à 5 h 30 le matin, ils fileront jusqu’à tard en soirée, prenant décision sur décision autour des défis, menaces et problèmes complexes et surabondants auxquels l’organisation fait soi-disant face. Ce sont les « vrais » performants, que l’on retrouve en grande majorité chez les gestionnaires.

Viennent ensuite les « aspirants», dignes prétendants à la classe des « super », mais ne pouvant pas vraiment espérer y accéder : leur vie privée (notamment leur famille) ou leur santé ne leur permet en effet pas de donner plus de 50-60 heures de travail hebdomadaire, ce qui les laisse loin derrière le seuil des 75 heures définissant le minimum requis pour passer à la haute caste. Mais, à cause de leur aspiration à faire davantage, les aspirants sont quand même appréciés.


Suivent enfin «les autres », les gens ordinaires, dont la vie plus équilibrée nuit irrémédiablement à un rendement continu hors du commun. La plupart d’entre eux aimeraient bien donner leur mesure, mais le relatif désintérêt — voire dédain — dont ils sont la cible, ajouté aux conditions malsaines crées par le monde de la performance, les incite davantage à désinvestir le travail qu’à s’y dépasser. Beaucoup, remplis de ressentiment, «boudent» leur employeur. Désavoués, sans véritable droit de parole (qui veut de l’opinion de ces « autres »?), ils donnent finalement un rendement moindre que celui qu’ils auraient pu et voulu fournir.

 

Or, les organisations ont-elles les moyens de perdre une telle force de travail? Ont-elles les moyens de laisser tomber ce « plus » que la majorité des gens sont toujours prêts à donner dans un contexte d’appréciation, de solidarité et de reconnaissance? Ont-elles les moyens de perdre le quart, sinon davantage, du travail que pourraient leur donner ces 80-90% de leurs employés qu’elles déclassent du revers de la main?

 

 

Les faux performants

L’horrible complexité du fonctionnement organisationnel rend aussi de plus en plus difficile de juger véritablement de l’efficacité des gens. Cette difficulté a permis l’émergence d’une classe de gestionnaires que nous nommerons « faux performants ». Manipulateurs, beaux parleurs, parfois individus ignobles, ces prétentieux narcissiques visent avant tout leur propre avancement. Maniant avec adresse la comptabilité dite créatrice, réformant les instruments de mesure et les procédures pour donner l’illusion de haut rendement, utilisant habilement les statistiques et manipulant à leur guise leurs collaborateurs gentiment ou par la culpabilisation, les menaces et le dénigrement, ils arrivent à faire croire que le service qu’ils dirigent atteint largement ses objectifs.

S’ils parviennent assez facilement à duper les « super », ils sont plus facilement démasqués par les « autres » qui, se voyant plus ou moins contraints de glisser dans leurs combines, voient leur travail se remplir d’irritants fondamentalement inutiles et de pratiques douteuses. Mais qui, je le répète, considérera l’opinion de ces        « autres »? Sous la gouverne des faux performants, le vrai rendement diminue.

Les faux performants ne restent que rarement plus d’un an ou deux dans un poste. Dès que leur                      « exceptionnelle performance » justifie leur candidature aux yeux d’un comité de sélection, ils passent à un poste supérieur, assez souvent dans une autre organisation où leurs magouilles du passé risquent moins d’être découvertes. Mais le mal est fait : il faudra un gestionnaire exceptionnel pour que «les autres », blessés par ces imposteurs, puissent croire à nouveau que leur organisation n’est pas aux mains de « pourris ». Et quand les gens sont ainsi démotivés et sans solidarité avec leur employeur, leur intérêt, leur vaillance et leur rendement diminuent.

Et la santé?

Une fois bien installé dans une organisation, le mythe du héros engendre un lot de souffrance et de maladies inutiles. Souffrance diffuse de la majorité des employés que l’on réduit à un rôle d’exécutant alors qu’ils sont les premiers experts à pouvoir améliorer les choses au niveau où ils travaillent, jour après jour. Dépossédés de leur travail, considérés comme des êtres de second ordre, certains ayant parfois été personnellement harcelés ou dénigrés, ils ne peuvent guère espérer un grand état de bien-être.

Quant aux maladies physiques ou mentales, elles viennent autant de cette aliénation des gens de la base que de l’épuisement des héros ou aspirants héros qui, cherchant jour et nuit comment arriver à être à la hauteur d’attentes irréalistes dans un contexte souvent incohérent, deviennent obsédés par leur travail; le stress les garde sans relâche dans un état d’anxiété élevé et en conduit un grand nombre chez les médecins et psychologues. Certains pour très longtemps.

Le travail, c’est la vie?

Qu’on se le dise, il n’y a ni « super», ni « aspirants », ni « autres ». Il existe certes depuis toujours des bourreaux de travail ainsi que des gens plus impliqués que d’autres dans leur emploi et plus disposés à offrir une certaine disponibilité en dehors des heures officielles de travail. Mais l’actuelle catégorisation et valorisation des gens en fonction de leur disposition à sacrifier leur vie à leur employeur s’accompagne malheureusement d’un réduction importante de la force vitale forcément détenue par la majorité des gens, qui seraient autrement désireux de mettre leur compétence et une partie tout à fait raisonnable de leur temps et de leur énergie au service de leur employeur. Est-ce véritablement rentable?

Diviser les gens en « super», « aspirants » et « autres », c’est créer un monde où le travail constitue la valeur suprême, voire la seule valeur, et où les seuls êtres vraiment valables sont des workooliques, c’est-à-dire des personnes souffrant d’un très profond trouble obsessif et compulsif lié au travail, même si elles peuvent par ailleurs être de très bonnes et généreuses personnes.

Le travail est important dans une vie, mais ce n’est pas la vie, ce ne saurait être la vie. Une fois poussés en arrêt de travail pour une longue période par le stress intense vécu au jour le jour au bureau, nombre de          « super » et d’« aspirants » réaliseront d’ailleurs avoir davantage été envahis par une obsession et être tombés dans un engrenage maléfique qu’avoir choisi sciemment de s’engager toutes voiles dehors dans le travail. Ce n’est pas la vie qu’ils souhaitent pour leurs enfants, ce n’est pas une valeur et ils espèrent du plus profond de leur cœur qu’ils sauront éviter de retomber dans le piège à l’avenir.

Même si c’est devenu un cliché, répétons que, sur leur lit de mort, il y a plus de gens qui regrettent de ne pas avoir connu leurs enfants qu’il s’en trouve à s’en vouloir de ne pas avoir travaillé les fins de semaine. Une fois ancré au sommet de la culture d’une organisation, le mythe de la performance crée un climat malsain et, paradoxalement, beaucoup moins performant que ne le serait un contexte de collaboration.

Peut-on faire mieux?

Je n’ai évidemment pas de recette magique à offrir. Je crois cependant que c’est davantage en offrant un environnement de travail sain à la majorité de leurs gens que les organisations atteindront le meilleur rendement possible. Elles n’ont pas tant besoin de super héros solitaires affrontant sans relâche ni repos vents et marées que de redonner à leurs gens un milieu de vie professionnelle où ils auront de l’importance et où ils pourront donner leur mesure. Nous avons ainsi davantage besoin de leaders humains frais et dispos que de demi- dieux fatigués et obsédés, engagés corps et âme à vaincre le prétendu monstre de la mondialisation ou le menaçant dragon du déficit zéro. Il faut croire que le monstre à sept têtes n’est pas toujours à l’extérieur des organisations...

Écoute, communication, transparence, reconnaissance, autonomie professionnelle, travail d’équipe, voilà autant de pratiques susceptibles de redonner à la majorité le goût du travail et de la réussite, de remettre les forces en place et de les aligner dans la même direction, celle de l’atteinte d’objectifs stimulants, réalisables et valorisants.
Les gens et les organisations ne s’en porteront que mieux.