La charge de travail que porte un individu dépend notamment de ce que lui impose la somme des tâches qu’on lui confie. Mais comment mesurer cette somme? Le mathématicien a sa place en comptabilité, mais quand il se transforme en expert de planification du travail, il devient dangereux pour la santé des gens. D’autant que la charge de travail est aussi influencée par bien d’autres facteurs dont sa science ne saurait tenir compte.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La charge de travail : tellement plus que la charge des tâches!

 

Par Jacques Lafleur, psychologue

Paru dans Travail et santé, vol 29 no1 mars 2013

 

Il est d’usage courant, à l’embauche, de recevoir une description de tâches. L’infirmier, le machiniste ou l’enseignant ont ainsi dès le départ une idée de ce qu’on leur demandera d’accomplir. Dans la mesure où ses tâches correspondent à ses capacités et où la mission de l’organisation lui plaît, l’individu trouvant un emploi sera probablement heureux de commencer à travailler. Il fera subjectivement (et rapidement) une évaluation de la charge de travail correspondant dans son esprit à cette description et se dira probablement que «ça devrait être correct».

Mais sa conclusion à l’effet que «ça devrait être correct» ne se base que sur une petite partie de ce qui pourrait lui permettre de vraiment savoir ce qui l’attend. La charge de travail estimée par les tâches à accomplir sera en effet augmentée de beaucoup de choses qui n’ont pas été dites et dont peu de gens reconnaissent qu’elles devraient être prises en compte.

D’où les carrières brusquement écourtées de nombreux débutants et la détresse psychologique de beaucoup de gens d’expérience.

Le point de vue des organisations

De plus en plus, le point de vue de l’employeur sur la charge de travail de ses «ressources humaines» se résume à des descriptions de tâches dont l’ensemble «devrait» permettre l’atteinte de ses objectifs. Dans ce cadre, l’employé qui n’atteint pas les objectifs qu’on lui fixe est taxé de «manque de performance» et il est peu probable qu’on écoute vraiment ses doléances concernant l’ensemble de la charge que le travail lui fait porter.
Les organisations trouvent ainsi essentiellement les causes du manque à produire dans les difficultés de gestion de temps des exécutants, dans un manque d’organisation des personnes, dans des problèmes de priorisation au niveau individuel ou dans des situations hors travail qui nuiraient au rendement de l’employé. Le calcul de la tâche n’est qu’occasionnellement remis en question.
Par exemple, la tendance actuelle au minutage des tâches que doivent accomplir les travailleurs de la santé illustre bien à quel point un calcul théorique peut s’imposer dans la gestion sans avoir à tenir compte de la réalité de la pratique : «tant de tâches demandant tant de minutes chacune devraient être accomplies dans tant de temps». Simple affaire d’addition ou de multiplication. Si on prend plus de temps, c’est qu’on est mal organisé. Qui oserait défier une telle logique?
Mais qui dit clairement qu’une logique de système fermé ne saurait s’appliquer à un système ouvert? Qui dit qu’il est anti-scientifique de transposer la logique d’un système fermé à un système en perpétuel échange avec son environnement, continuellement soumis à des impondérables?

Les remèdes proposés aux manquements à livrer la marchandise sont en conséquence du diagnostic : «Concentre-toi sur tes priorités», «laisse tomber ton souci du détail», «on-n’y-peut- rien-fais-de-ton-mieux», «ici, tout le monde est fatigué», «je ne veux rien entendre, il faut que ça soit prêt vendredi», etc. Or, un mauvais diagnostic ne mène que rarement à un traitement efficace, si bien que les difficultés perdurent.

Le système de comptabilité de ce que signifie «bien travailler» s’établit uniquement à partir de la nécessité de l’atteinte des objectifs : on ne veut en effet pas accepter qu’il y ait de changement en ce qui concerne la quantité des tâches ou l’environnement de travail qui doivent y mener. On aura compris que les autres dimensions du poids que le travail fait porter à l’individu restent complètement étrangères à cette comptabilisation.

En fait, au niveau organisationnel, il est plus admissible de considérer et de comprendre les causes du bris d’une machine que d’ouvrir son esprit aux divers facteurs qui pèsent sur les travailleurs. Tout fonctionnant bien sur papier, les difficultés des organisations à atteindre leurs objectifs sont le plus souvent interprétées comme résultant de lacunes appartenant à ceux et celles qui n’arrivent pas à performer comme ils et elles le «devraient». Ainsi, le fait que le patient ait une diarrhée virulente ne devrait pas retarder la personne qui a pour mandat du lui donner un bain. Qu’elle s’organise!!!

Autre temps, autre mœurs

Loin de moi l’idée de vouloir trouver des «méchants», ce qui de toute façon ne ferait pas avancer le dossier. L’idée reste la même, à savoir instrumenter des gens, à tous les niveaux de la hiérarchie organisationnelle, à rester en santé dans un monde qui demande une adaptation hors du commun. Or, ce besoin d’adaptation déjà énorme est augmenté par le virage vers une mathématique de mesure de la tâche auquel nous assistons actuellement.

Prenons au moins conscience de ce que, le monde changeant, il devient absurde de vouloir conserver les critères d’antan pour juger des choses. Présumer qu’il soit possible de mesurer la charge de travail en la résumant aux tâches à accomplir, c’est rester à l’époque du «patron» qui, pour l’avoir effectué lui-même, connaissait par cœur le travail appartenant à chaque poste qu’il supervisait. L’expérience ainsi acquise lui permettait de déterminer aisément à la fois les tâches de chacun et le temps nécessaire à s’en acquitter dans un contexte normal. Il pouvait comprendre qu’un contexte inhabituel (bris de machinerie, tempête de neige, approvisionnement retardé, etc.) puisse ralentir la production. De plus, d’une décennie à l’autre, tout cela restait relativement inchangé.

Mais voilà : le métier des gens qui font notre pain n’a plus guère à voir avec celui du boulanger d’autrefois. Tout a bougé et continuera de le faire. Même scénario chez les infirmiers, les enseignants, les machinistes, les préposés à l’entretien ménager : les «exigences de la tâche» ne sont plus ce qu’elles étaient et personne ne peut les définir clairement d’expérience parce que, tout changeant sans cesse, personne ne peut véritablement accumuler d’expérience.

Les sciences se développent, les outils changent, les technologies évoluent, si bien que nos connaissances et outils d’aujourd’hui risquent peu de nous être très utiles dans dix ans. La formation continue en cours d’emploi devient beaucoup plus importante que la formation de base exigée à l’embauche, ce qui n’était pas le cas pour notre boulanger de quartier ou de village. Dans ce contexte, comment arriver à mesurer adéquatement combien de temps peut prendre l’accomplissement de l’ensemble des tâches qu’on veut confier à une personne? Sachons au moins que le temps nécessaire sera plus grand que la somme du temps prévu pour chaque tâche. Sachons au moins qu’il y aura des imprévus, des absences, des bris de machinerie, des retards d’approvisionnement, des tempêtes de neige, etc.

De plus, il devient normal de croire qu’il n’est pas nécessaire à un gestionnaire de connaître le travail pour le «manager». La gestion devient une science «pure», désincarnée. Le jeune universitaire nommé gestionnaire hérite du pouvoir d’imposer à des superviseurs de plancher (des vieux de la vieille) des commandes venues d’en haut, dont il ne peut pas imaginer les effets sur les troupes : colère et désenchantement chez les superviseurs, stupéfaction chez les exécutants. Les réponses aux «pourquoi» ne viennent pas. Le gestionnaire ne comprend pas, ne peut pas comprendre que ce qu’il transmet comme directive n’a pas de sens pour ceux à qui il parle. Et, souvent, il ne veut pas le comprendre.

Ce qui est exigé s’éloigne ainsi de plus en plus de la perception qu’ont les exécutants de ce que signifie «bien travailler». Autre dimension non négligeable de la charge de travail...

La charge de travail : ce qu’on fait et aussi ... ce qu’on ne fait pas!

La charge de travail, ce n’est pas uniquement ce qu’on doit faire; c’est aussi et beaucoup ce qui donnerait du sens à notre travail et qu’on n’a plus le temps de faire ou qu’on n’a plus le droit de faire.
Nombre de superviseurs m’ont dit à quel point il leur était douloureux de faire exécuter des tâches à leurs yeux contreproductives, comme si la compagnie se tirait dans le pied à répétition. Combien de personnes travaillant en soins infirmiers considèrent insensé le passage des soins attentionnés aux malades à l’exécution d’un plan de soin théoriquement basé sur la science médicale, mais qui ne tient pas compte des conditions particulières des patients, de leurs peurs, de leur besoin d’être rassurés, informés, deux fois plutôt qu’une?

Jusqu’à un certain point, la science peut déterminer un plan de soin, mais elle ne peut pas traduire son exécution dans un horaire de travail avec précision. Et si l’urgence ou la salle d’accouchement sont débordées, on ne peut pas compter sur la science ou le mathématicien pour déterminer qui doit faire quoi. Alors, pourquoi faire semblant qu’on le peut?

Plus les choses se corsent, plus le travailleur doit délaisser des parties de ce qu’il considère comme faisant partie intégrale d’un bon travail : il lui faut «tourner les coins ronds», délaisser la qualité, prendre des risques ou assumer ce qu’il ne s’autorise pas à laisser de côté dans des heures supplémentaires lorsque possible, fermer son cœur devant la détresse à laquelle on ne lui permet plus de remédier. Il lui faut vivre avec le fait que son travail sera considéré comme médiocre ou, du moins, que l’organisation pour laquelle il travaille soit vue comme telle. Il perd l’admiration qu’il avait pour son employeur, la fierté et la solidarité qui le motivaient.
Ce fait d’être privé de livrer un travail de qualité fait lui aussi partie de la charge que le travail lui fait porter. Le regard des autres et son propre regard lui pèsent, ce que son gestionnaire ne saurait percevoir. À quoi s’ajoute souvent le regard dévalorisant —sinon l’hostilité — de certains collègues, qui doivent composer avec ce travail «mal fait».
Là où la solidarité pourrait un peu changer les choses, là où elle pourrait devenir un outil d’exigence de changement, on assiste à une rupture de l’esprit de corps des équipes, la camaraderie disparait. On se met à subir (ou à mettre) de la pression pour arriver à être à la hauteur des normes irréalistes à partir desquelles on sera évalué. Plutôt que de faire front commun contre l’irrationnel ou la manipulation, on dit : «Grouille-toi!» à son collègue. Très lourd, tout cela!

Et tout le reste...

Les observations à l’effet qu’une proportion importante et grandissante des travailleurs soit confrontée chaque année à une maladie liée au stress et celles qui montrent que les problèmes de santé dite «mentale» arrivent au deuxième rang des maladies invalidantes ne sont pas étrangères à l’augmentation des exigences liées au travail. Tant que les invalidités qui en découlent resteront interprétées comme résultant de faiblesses individuelles, ces chiffres continueront d’augmenter.

Il devient aussi important que les décideurs comprennent que la charge du travail n’est pas faite que de la charge de travail. Le contexte dans lequel on travaille se révèle souvent un facteur de stress plus déterminant que la tâche elle-même. La pression réelle ou ressentie comme réelle, le rythme parfois effréné, les injustices, les directives contradictoires, le manque d’autonomie et de participation aux décisions, le manque de respect, les conflits, les pertes de privilège, les échéanciers irréalistes, l’ambiguïté des rôles, le manque de soutien, le manque de reconnaissance, le manque d’outils ou de ressources adéquates, l’imposition de normes irréalistes sinon insensées, les difficultés à concilier vie personnelle et vie professionnelle, voilà encore d’autres aspects qui alourdissent le poids que peut porter le travailleur.

À la recherche d’outils de planification du travail

Quand on estime mal le temps que prendra un projet de rénovation à la maison, on assume soi- même les conséquences de son erreur; mais celui qui impose à d’autres des normes irréalistes d’évaluation de temps joue avec leur santé. Alors, un peu d’humilité s’impose.
Qu’on se renseigne, qu’on consulte les gens qui exécutent le travail. Ce sera une première étape vers la création d’un contexte de travail beaucoup plus sain. Les milieux de travail sont des systèmes ouverts, en perpétuel échange avec un environnement aux multiples facettes, instable et en conséquence peu prédictible. N’y imposons pas de règles appartenant aux systèmes fermés en prétendant se baser sur une science. Ces pratiques relèvent davantage de la pensée magique que de la science. Ce n’est en effet pas parce «qu’il faut» que ça marche que ça va de fait fonctionner. Il n’est certes pas simple de planifier en système ouvert. Des conditions changeantes supposent une capacité d’adaptation, des mécanismes de réajustement, une souplesse d’opération.

On conviendra que l’atteinte des objectifs de travail suppose une organisation, une gestion, une planification; mais l’imposition de normes rigides pour y arriver est une aberration, une errance de l’esprit dont les travailleurs portent le poids. Un poids qui affecte leur bonheur et leur santé. La conséquence en est souvent un rendement moindre, soit parce que les gens décrochent (présentéisme), soit parce que le stress qu’ils vivent les rend malades.

Entre le laisser-faire et le contrôle standardisé, il existe une place pour une consultation saine des gens qui exécutent le travail. Il est possible que certains d’entre eux aient à restreindre leur tendance au perfectionnisme ou à mieux gérer leur temps; mais la grande majorité des gens qui effectuent le travail concret, «qui mettent la main à la pâte», sont de très bons consultants pour une organisation qui se veut efficace. Les planificateurs auraient intérêt à considérer systématiquement leur point de vue avant de mettre en place de nouvelles normes et à écouter attentivement leur feed-back après.